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　　決策制定過程始于一個存在的問題，或更具體一些；存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差。問題識別是主觀的。并且，那些不正確地、完美地解決了錯誤問題的總經(jīng)理，與那些不能識別正確問題而沒有采取行動的總經(jīng)理干得一樣差。問題識別在高壓膠管公司的決策制定過程中既非簡單，也并非不重要。

　　在某些事情被認(rèn)為是問題前，總經(jīng)理必須意識到差異，他們不得不承受采取行動的壓力。同時，公司必須有采取行動所需的資源。怎么使總經(jīng)理意識到事情的差異呢?顯然，他們必須將事情的現(xiàn)狀和某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。標(biāo)準(zhǔn)是什么?守可以是過去的績效；預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)；或者組織中其他一些單位的績效；或是其他組織中類似單位的績效。一個沒有壓力的差異是一個可推遲到來來某個時間的問題。故作為高壓膠管公司決策過程的開端，問題必須給總經(jīng)理施加某種壓力，以促使其行動。

       最后，如果高壓膠管公司的總經(jīng)理覺得他們沒有職權(quán)、資金、信息或其他采取行動所需的資源，他們不大可能將事情當(dāng)作問題。當(dāng)總經(jīng)理覺察到一個問題并承受著采取行動的壓力，可是他們感到資源不足時，他們常將情況描述成是因為不現(xiàn)實的期望造成的。